Ситуация и цель

В 2011 году компания ПАКС запустила на Российском рынке альтернативное решение SkeeterVac и MosquitoMagnet (которые появились к тому времени на Российском рынке), уличные системы уничтожения комаров AERO, https://trapaero.com

Технический опыт помог сделать основателям компании ПАКС хороший продукт, но вот создать узнаваемый на рынке бренд им не удалось. Поэтому, компания выходила на рынок с сильным продуктом, но без узнаваемости и доверия. И что самое главное без какой-либо рыночной стратегии.

Покупатели сравнивали предложения по цене, потому что не видели разницы в ценности данного предложения. И по началу продажи шли хорошо, особенно во время пандемии, но вот прибыль была очень низкой чтобы продолжать развиваться и расти. Продукт имел некоторые функциональные проблемы, упаковка не давала покупателям нужной информации о выгоде данного предложения, и была не привлекательной.

В конце 2021 года началось наше сотрудничество. Ключевая цель была не только как «увеличить продажи», а как построить бизнес, который может масштабироваться, как избавиться от главной проблемы – сезонность и выход на международные рынки.

Структура решения

Прежде всего мы провели ситуационный анализ и аудит текущей маркетинговой стратегии (компания разработала digital стратегию, и считала что это и есть маркетинговый их план). Определили денежные цели и стратегические задачи, приобрели синдикативные маркетинговые исследования на рынке России, Индии и Вьетнама. Выбрали целевые рынки и целевые сегменты клиентов (в России основной фокус на домовладельцах, которые ищут простой способ защитить свое жилое загородное пространство от комаров и других насекомых без применения химических средств, а также был вторичный сегмент отели, рестораны, городские парки, детские сады, научные учреждения), и именно для них мы решили разработать ценностное рыночное предложение

Решение

Мы выстроили наш маркетинговый план по логике «цель → стратегия → тактика → внедрение (дорожная карта) → контроль» На каждом этапе были свои метрики, поэтому решение о переходе к следующему шагу принималось на данных, а не по интуиции.

Мы изучили путь принятия решения о совершении покупки разными целевыми клиентами, разработали полноценную маркетинговую стратегию (на это ушло 6 месяцев). Но мы не ждали пока стратегия полностью будет завершена, а переходили к ее реализации как только завершали работу над определенном блоком. Результатом нашей маркетинговой (рыночной) стратегии была дорожная карта, согласно которой мы двигались

Итак, что мы сделали:

Касательно продукта: улучшили функциональные и психологические выгоды связанные с предложением (функциональные характеристики, эргономика, надежность и качество материалов и компонентов, мобильность, экономия расхода углекислого газа, Smart технология и прочее), разработали новую упаковку для основного блока, тележки, и расходных материалов, расширили линейку продуктов и добавили сопутствующие решения (определив возможные дополнительные потребности на продукты и услуги у домовладельцев, и других сегментов целевых клиентов), безопасные средства от насекомых и грызунов, ловушки которые можно использовать внутри дома, электрические ловушки и спреи на основе растительных компонентов

Касательно сервиса: Разработали руководство по обслуживанию покупателей компании AERO, провели обучение сервисных менеджеров и менеджеров по продажам. Разработали сервисные пакеты, которые позволяли упростить обслуживание наших систем (включая подписку на расходники и онлайн диагностику работы ловушки). Продумали обучение покупателей через вебсайт компании и онлайн консультации (чтобы сократить количество разочарований после установки), предоставили возможность сделать ловушку кастомизированной и провести модернизацию системы без покупки полностью новой (при выходе улучшений)

Касательно стратегии бренда: Создали новое руководство по фирменному стилю, разработали позиционирование бренда AERO- это простой способ защитить ваше жилое пространство от комаров и других насекомых, без применения химических средств и новый провокационный коммуникационный тэглайн «Не можете избавиться от комаров? Серьезно?» и конечно была разработана упаковка для основного продукта и сопутствующих товаров и услуг (разработана концепция шоу-рума для презентации оборудования потенциальным клиентам + промо зона для ритейл партнеров)

Касательно цены: Мы пересмотрели ценовую стратегию в сторону увеличения стоимости продукта из-за улучшения функциональных характеристик и выгод связанных с рыночным предложением компании. При разработке рыночной стратегии, мы провели анализ и выявили, что спрос на уличные системы AERO неэластичен (то есть покупатели относительно слабо реагируют на изменение цены), и поэтому повышение цены может быть оправданным способом увеличить чистую прибыль компании. В этом случае потеря объёма продаж из-за роста цены может быть компенсирована соответствующим ростом маржи прибыли. И кроме этого, оценивая доступные варианты на рынке и принимая решения о покупке, покупатели считают, что получают то, за что платят, и часто руководствуются принципом «бесплатного сыра не бывает». Поэтому, существует фундаментальная убеждённость потребителей в том, что цена и качество связаны: более высокое качество подразумевает более высокую цену, и наоборот, товары с более низкой ценой, вероятно, имеют более низкое качество. Поэтому, мы решили пересмотреть цены в сторону увеличения (за счет лучшего качества компонентов, простоты, мобильности, надежности и технологии - smart-функции в сравнении с альтернативными предложениями на рынке)

Касательно стимулирующих акций и предложений: Разработали стимулирующие акции и предложения для целевых клиентов (тест на ценовую эластичность 15 000 р скидка в межсезонье – тест подтвердил ранее проведенный нами анализ - спрос на уличные системы AERO неэластичен), 3 ловушки по цене 2-х, приведи друга и получи целый год бесплатно подписку на расходные материалы, бесплатный выезд нашего специалиста для демонстрации работы нашей системы на месте установки + бесплатно сборка и пуско-наладочные работы), для партнеров и поставщиков (персональный вебсайт за счет компании, поддержка продаж - рекламно-информационные материалы, льготы на совместную рекламу, награда продавцам за продажу определённого товара или услуг, скидка за объем, гарантия обратного выкупа, и обучение сотрудников), все это способствует быстрому запуску и сокращению затрат со стороны партнера, при старте и для сотрудников компании(денежное вознаграждение для сотрудников, которые достигают определенных показателей эффективности - прямые денежные выплаты, привязаны к результатам, дополнительно вознаграждение только лучшего исполнителя – оплата поездки в отпуск всей семьи на 1 неделю во Вьетнам -партнерская программа с одним из наших клиентов – отель во Вьетнаме)

Касательно коммуникационной стратегии: Разработали рекламные кампании под разные рынки Россия, Индия, Вьетнам., основной канал коммуникации с целевыми клиентами – это наш официальный сайт компании, также используем SEO, SEM, Digital рекламу, социальные медиа, радио, PR публикации на онлайн площадках, которые читают наши потенциальные клиенты, ORM. А также мы разработали руководство пользователя, инструкции и памятки для продукта и расходников и прочие рекламно-информационные материалы (купоны, рекламные листовки).

Касательно стратегии распространения нашего рыночного предложения:

Мы использовали гибридный подход к распространению нашего рыночного предложения.

Продажи в основном онлайн через официальный сайт компании, а также через франчайзинг (партнеры) + DIY розничные сети (как отдельный канал продаж и возможность показать наш продукт в живую) + шоу-румы, которые решают проблему доверия: продукт можно увидеть и потрогать.

Какие ключевые метрики нами отслеживались:

Net profit, ROS, Revenue, Margin (до и после), YoY Revenue Growth, Retention Rate, CLV, Customer AcquisitionCost, Share of Wallet, MROI, CPO, Attach Rate (сколько сопутствующих товаров приходится на одну систему), конверсия по каналам, а также доля выездных демонстраций, закончившихся продажей, NPS, индекс сезонности (доля межсезонной выручки в годовой), доля возвратов и затраты на гарантийное обслуживание, чтобы видеть качество продукта, метрики партнёров: выручка на партнёра, оборачиваемость запасов, срок окупаемости франчайзи, рентабельность по странам, чтобы понимать, где масштабирование оправдано

Вывод

Мы не продвигали продукт, а создавали стратегический, системный подход в управлении маркетингом, который привел компанию к устойчивому росту и конкурентному преимуществу.

Работая с компанией AERO мы реализовывали три стратегические инициативы:

1. Создать ценность в рыночном предложении компании для выбранного сегмента целевых клиентов, а не конкурировать по цене

2. Понять путь принятия решения о совершении покупки и управлять жизненным циклом клиентов (сервис, подписка, расширение линейки и программа рекомендаций)

3. Создать масштабируемую гибридную модель продаж и партнёрскую сеть через франчайзинг

Именно такой подход, на мой взгляд, превращает маркетинг из набора хаотичных тактических действий в управляемый механизм роста и позволяет достигнуть успеха на рынке. И по мнению Питера Друкера, компания в которой маркетинга нет или он играет случайную роль, — не бизнес, и управлять ею как бизнесом нельзя.

Поскольку, маркетинг — это гораздо больше, чем тактические действия . Он также включает разработку стратегического видения, которое определяет успех тактических элементов. Маркетинг охватывает все виды деятельности, как тактические, так и стратегические, которые позволяют компании создавать ценность на конкретном рынке, создавать новые рынки и управлять существующими.

Результаты

Запущено франчайзи: [5 партнеров: 2 в России, 1 в республике Беларусь, 1 в Индии +1 во Вьетнаме]

Рост количества новых покупателей за год: [+ 64%]

Рост выручки: [ + 37%]

Доля повторных покупок: [64%]

Количество стран присутствия: [4 -Россия, республика Беларусь, Индия, Вьетнам]

Ключевая цель проекта: разработать стратегию бренда и подготовить компанию к участию в профильной международной выставке так, чтобы она стала инструментом генерации коммерческих возможностей. Дополнительные задачи:

усилить позиции бренда на российском рынке; повысить доверие потенциальных заказчиков; выделиться среди крупных конкурентов; создать единую маркетинговую систему для долгосрочного роста.

Структура решения

Сначала определили стратегическую роль бренда (разработали стратегию бренда), потом перешли к инструментам. Логотипы и рекламные материалы не были отправной точкой. Кроме этого, мы изучили детально путь принятия решения о совершении покупки их целевыми клиентами

Ключевой стратегический сдвиг: из производителя оборудования в технологического партнёра, который решает сложные производственные задачи литейных и металлургических предприятий. Все дальнейшие решения проверялись на соответствие этой роли. Выставка Металл Экспо была выбрана главной точкой применения новой стратегии и распространения информации о нашем рыночном предложении компании.

Она позволяла показать обновлённый бренд и технологические решения целевой аудитории, в формате личного контакта с представителями компании и ее ключевыми специалистами. Познакомить потенциальных целевых клиентов с реализованными проектами в России.

Решение

Самая большая проблема заключалась в слабом доверии к бренду компании и следовательно к ее рыночному предложению. Ключевым потребительским инсайтом было то, что B2B клиенты покупают не просто «Продукты». Они приобретают решения двух проблем: экономической и стратегической проблемы организации, а также своей собственной личной потребности в достижениях и вознаграждении.

А компания PAX (ПАКС) продавала на тот момент продукт, а не ценность. Касательно стратегии бренда. Нами была разработана бренд-платформа: позиционирование, ключевое ценностное предложение, принципы коммуникации, архитектура бренда и система визуальной айдентики.

Касательно фирменного стиля. Создан полный комплект корпоративной айдентики: руководство по фирменному стилю, стандарты использования графики, дизайн корпоративной документации и единая система оформления маркетинговых материалов. Компания получила узнаваемый и профессиональный образ во всех точках контакта.

Касательно выставочной стратегии. Стенд перестали рассматривать как витрину оборудования. Его концепцию мы построили вокруг клиентского опыта (даже его месторасположение выбирали исходя из движения потока посетителей выставки и нашего окружения)

Для международной промышленной выставки разработана система присутствия: концепция стенда, дизайн и реализация пространства, сценарии взаимодействия с посетителями, презентационные материалы, рекламный постер для «Металл-Экспо» Выставка стала этапом построения долгосрочных отношений, а не разовым событием. Создание единого визуального образа бренда - оформление каталога, рекламных плакатов, вебсайта компании, цифровых коммуникаций и даже выставочного стенда, чтобы придать бренду единый облик и укрепить позиции на рынке. (и все это при максимально минимальном бюджете)

Касательно инструментов продаж. Разработана новая стратегия продаж, определены ключевые целевые клиенты (целевой список заводов собирался поимённо, а не по широкому сегменту. Каждому ключевому клиенту готовилась своя логика контакта. Изучены тендерные системы. Каталог стал инструментом продаж с техническими данными, а не справочником. Для email-переписки подготовлены шаблоны КП.. Использовали модель личных продаж SPIN, чтобы выявить скрытые нужды покупателей и превратить их в явные проблемы, которые необходимо решить.

Подготовлена новая система презентационных материалов: концепция и структура корпоративного каталога, контент и организация печати. Каталог задуман как инструмент продаж. Он демонстрирует компетенции и формирует доверие, а не служит техническим справочником.

Кроме этого, мы разработали сувенирную продукцию для гостей стенда, ну а как же без этого  (не для всех, а только тем кто заинтересовался нашим предложением).- подарочные сумки, фирменные ручки, органайзер с беспроводной зарядкой и сувенирная продукция.

Каждый элемент поддерживал единое восприятие профессионального бренда.

Касательно цифровой экосистемы. Создан новый вебсайт компании, отражающий обновлённое позиционирование. Его задачи: формировать доверие, показывать инженерную экспертизу и помогать заказчику принимать решение. Дополнительно подготовлены профессиональный фото контент, видео и визуальные материалы для цифровых каналов.

Но самое главное, что мы сделали – это проанализировали роль закупочного центра - это все сотрудники компании-покупателя, которые участвуют в решении о закупке:

Þ Инициаторы -пользователи или другие лица в организации, которые просят приобрести что-либо инженер, руководитель производства.

Þ Пользователи – это те, кто будет пользоваться продуктом или услугой, инициируют предложение о покупке и помогают определить требования к продукту технологи, инженеры, производственные менеджеры.

Þ Влиятельные лица – оказывают влияние на решение о покупке, часто помогая определять требования к товару и предоставляя информацию для оценки альтернатив конструкторы, металлурги, специалисты по качеству.

Þ Принимающие решения - принимают решения по требованиям к продукту или поставщикам -директор по производству, технический директор.

Þ Утверждающие лица - санкционируют предлагаемые действия лиц, принимающих решения, или покупателей.

Þ Покупатели - выбор поставщиков и ведении переговоров по условиям и цене

Þ «Защитники» - обладают властью препятствовать доступу продавцов или информации к членам закупочного центра, например секретари и закупщики.

Также, мы изучили все этапы как принимаются решения о совершении покупки: осознание проблемы, описание потребностей, определение характеристик, поиск поставщиков, запрос предложений (тендер), выбор поставщика, переговоры по контракту и оценка работы. Это помогло нам понять, что если тендер идёт по цене, помогают аргументы и расчёт общей стоимости владения, перевод технических преимуществ в деньги (economic value analysis) и гарантия экономического эффекта «мы найдём экономию не меньше разницы в цене»

Касательно коммуникационной стратегии. Перед выставкой был разработан новый вебсайт компании и каталог. Проведена рекламная кампания в специализированном отраслевом Telegram-канале «МеталлургЪ». Диалог с потенциальными клиентами начался до открытия мероприятия, выросли узнаваемость бренда и число целевых контактов на стенде, мы также воспользовались рекламными возможностями на выставке. Разработаны шаблоны КП, для email переписки.

Метрики контроля

Þ Число и качество контактов на выставке и после неё (компания смогла получить 3 заказа после двух выставок)

Þ Доля контактов, переведённых в запросы и коммерческие предложения (более 40 контактов, приняли участие в 5 тендерах из них 1 тендер выиграли, итого - 3 тендера за две выставки)

Þ Чистая прибыль и ROS (информация не разглашается)

Þ MROI

Один из комментариев собственника и генерального директора компании PAX (ПАКС) по результатам общения с клиентами «Мы выигрывали тендеры за счет глубокого понимания как принимаются решения о совершении покупки нашего оборудования, состава группы центра закупок, и за счет доверия к бренду и его позиционированию», все это значительно выделяло нашу компанию на фоне конкурентов. И решения принимались в нашу пользу.

Вывод

Мы не делали сайт, фирменный стиль или стенд как отдельные продукты. Мы построили стратегию управления брендом, где каждая точка контакта, от первого знакомства до личной встречи на выставке, усиливает доверие клиента. Бренд стал активом бизнеса: он снижает воспринимаемый риск при выборе поставщика, повышает ценность предложения и укрепляет позиции на B2B-рынке.

Ключевой инсайт: в промышленном B2B покупают не только оборудование, но и уверенность в поставщике, оценивают ценность предложения, репутацию, надёжность и гибкость.